С развитием рынка в нашей стране появилась профессия, давно существующая во всем мире — кризисный управляющий. Это человек, который способен вытянуть из прорыва хоть предприятие, хоть регион или даже страну. Есть такие и в Архангельске. Например, Николай Киселев, сумевший поднять ОАО «Молоко». А в чем же секрет успеха в этой профессии?
— Николай Иванович, предприятие, генеральным директором которого вы стали, еще три года назад фактически было банкротом. Какое «чудо» вам помогло? Что должен уметь кризис-менеджер?
— Мне, честно говоря, иностранное слово «менеджер» не очень нравится. Какое-то оно холодное. Управляющий звучит для меня лучше. А главный секрет профессионального руководителя, того, кто решил спасти терпящую бедствие компанию, по-моему, довольно прост. Нужно осмелиться рисковать, но при этом риск должен быть основан на точном расчете.
Когда три года назад я принял предложение возглавить «Молоко», сознавал, что, в частности, рискую и своей профессиональной репутацией. Ведь к этому времени я уже несколько лет вел довольно успешный бизнес. А тут завод, который должен громадные деньги бюджетам всех уровней, где четырехмесячная задержка по зарплате, с которого разбежались наиболее квалифицированные специалисты. Я поставил репутацию на кон и выиграл.
Второе слагаемое успеха — ты должен внушить доверие. И работникам предприятия, и кредиторам, и возможным инвесторам. Естественно, это невозможно, если у тебя репутация ненадежного партнера. Это кажется только, что наша Архангельская область большая, а на самом деле то ли мир тесен, то ли слой тонок... Если сплутовал когда-то, даже работая в другой отрасли, в твоей собственной все равно станет известно.
— А каков должен быть первый шаг кризисного управляющего?
— Это достаточно очевидно. В начале надо оценить ситуацию, разобраться с долгами. «Разобраться» в данном случае означает, что нужно поговорить с кредиторами, выработать с ними реальный график погашения долгов и начать платить. Хотя бы даже для начала немного, но обязательно регулярно. В случае с «Молоком» беда еще заключалась в том, что мы сильно задолжали поставщикам сырья. И они перестали нам его возить. Нужно было восстанавливать утраченное доверие крестьянских хозяйств. Но и это удалось. Одновременно велась работа с коллективом. Я попросил работников поверить мне, нарисовал перед ними реальные перспективы. И люди пошли за мной.
— Как же завоевать доверие коллектива?
— Нужно постоянно быть в курсе его настроения, понимать, какие у рабочих проблемы. Быть внимательным даже к мелочам. Вот, скажем, как-то я зашел в цех и увидел, люди трудятся понурыми, сутулящимися. Мы же не так давно поднимали зарплату — откуда такое настроение? Стал разбираться и понял: рост цен, в том числе на коммунальные услуги и прочее, эту прибавку «съел». Пришлось искать дополнительные возможности платить трудовому коллективу больше. Простое управленческое правило: если работа не поощряется, то она и не выполняется... Когда решите вопрос с «человеческим фактором», есть возможность начинать техническое перевооружение, привлечь инвестиции.
— Где взять деньги, чтобы перевооружить производство? Попросить у государства помощь?
— Хорошо бы это стало возможным. Когда-нибудь в будущем, наверное, так и произойдет. Мы же государственной поддержкой практически не пользовались, несмотря на то, что, как вы понимаете, наше ОАО имеет большое значение для самых широких слоев населения региона. Нет, мы пошли другим путем. Привлекли кредиты банков, деньги наших акционеров, выстроили очень интересную схему взаимодействия с поставщиками передовой техники для отрасли. Я, в частности, имею в виду шведскую фирму «Де Лаваль». Познакомился на конференции с их представителем, привез его в Архангельскую область. В итоге мы сумели получить возможность передать их оборудование нашим поставщикам сырья на селе на выгодных лизинговых условиях.
Деньги сегодня в стране есть. Их готовы вкладывать в реальное производство. Важно лишь предоставить достаточные гарантии. И очень реальные бизнес-планы, основанные на изучении рынка.
— Вы считаете, что аграрно-промышленный сектор может приносить прибыль, быть привлекательным для вложений?
— Может и должен быть! Конечно, у нас и, скажем, у московского «Вим-Биль-Дана», также занимающегося молочной продукцией, разные масштабы. Они — молодцы, сумели привлечь средства, разместив свои акции на бирже. Я им, можно сказать, по-хорошему завидую. Впрочем, не надо забывать о том, что они получили самый платежеспособный рынок — столичного региона (хотя при этом его и удержать, отбив конкурентов, сложнее). Но и провинциальные заводы вполне способны приносить прибыль.
— Каковы по прошествии трех лет результаты вашей работы?
— Приведу всего две цифры: на ОАО «Молоко» в 2,5 раза вырос объем производства и в 5 раз — уровень зарплаты. Сейчас у нас в среднем занятые на предприятии зарабатывают свыше пяти тысяч рублей. Мы регулярно получаем призы на выставках за качество тех или иных видов нашей продукции. Наша марка известна и за пределами Архангельской области: в Череповце, Вологде, Нижнем Новгороде, Москве.